Près de 90 % des start-up échouent. Les raisons explicatives de ces échecs sont nombreuses. L’intérêt de les répertorier réside dans leur vulgarisation, afin d’amener les dirigeants de start-up à en être conscients, pour les éviter.

L’absence de product-market fit

Le premier motif d’échec des projets entrepreneuriaux est la mauvaise prise en compte des attentes-marché. Ce qu’on appelle l’absence de product-market fit.

L’effet vitamine au lieu de l’effet aspirine ! Ce hiatus entre le produit et le marché auquel il est destiné est causé par le phénomène bien connu des accompagnateurs de startups : l’effet vitamine au lieu de l’effet aspirine. En effet, si le produit que vous apportez au marché est perçu comme une excellente vitamine, qu’il est toujours bon d’avoir ; au lieu d’être perçu comme une aspirine – qui est indispensable – il y a de fortes chances qu’il ne soit pas plébiscité.

C’est parfois avoir tort que d’avoir raison trop tôt !

Le second aspect de cette non-conformité est à chercher dans le timing. Le produit proposé par vos soins est parfois en avance. Or c’est le bon sens populaire qui donne le mot de l’énigme : « c’est parfois avoir tort que d’avoir raison trop tôt » ! Si votre produit, quelqu’utile qu’il puisse être, est en avance sur les besoins du marché-cible, son adoption sera mitigée. Le nombre de clients sera, en conséquence, relativement faible. Ce paramètre explique aussi parfois que les entrepreneurs considèrent que le l’étroitesse du marché est une cause, or dans le cas d’espèces, c’est une conséquence.

L’épineuse question de la rentabilité de l’acquisition – client

L’autre raison explicative de l’échec de tant de startups est double et correspond à la fois au choix du modèle économique et à l’optimisme béat des entrepreneurs au sujet de l’acquisition des clients.

La plupart des entrepreneurs s’imaginent que les clients vont se battre pour obtenir leur produit, et partant, sous estiment la difficulté de l’exercice d’acquisition de nouveaux clients. Pour le surplus, ils éprouvent quelques difficultés à déterminer leur cout d’acquisition réel, d’une part, et à garantir que ce dernier soit couvert par la Life Time Value.

Cet aspect relatif à la couverture du CAC par la LTV, évident en apparence, n’est pas suffisamment pris en compte par les entrepreneurs de la nouvelle économie qui devraient s’évertuer, tout au long de leur quête du bon business model, s’assurer de répondre à 2 questions clés :

• Puis-je trouver une méthode d’acquisition de clients qui soit scalable ?

• Puis-je monétiser l’activité de ces clients, à un niveau qui soit plus élevé que les couts induits à la question précédente ?

La qualité de l’exécution par l’équipe

La faiblesse de l’équipe en termes de management et de stratégie constitue le troisième déterminant de la faillite des startups.

Ce facteur explique généralement l’incapacité de la startup à surmonter les deux écueils précédents, la mauvaise prise en charge des risques-marché et la sélection du modèle économique ainsi que la gestion cahoteuse des problèmes de trésorerie. C’est la raison pour laquelle, il est généralement admis que les symptômes induisant un souci d’équipe sont :

La construction d’un produit dont manifestement le marché ne veut pas, sans que cela ne soit perceptible par l’équipe. Ni que cela ne conduise à la prise de mesures correctives. Par ailleurs, la stratégie du go-to-market est mal conçue et/ou mal exécutée. C’est cela qui fait que, dans la littérature consacrée à l’entrepreneuriat, il est couramment admis que c’est à l’exécution que se reconnaissent les grandes équipes.

Les problèmes de trésorerie

Sur la quatrième marche du podium des motifs expliquant l’échec des jeunes entreprises figurent les problèmes de trésorerie. C’est à ce niveau qu’intervient le bon CEO. A la vérité, l’une des missions les plus importantes du dirigeant est de gérer le tempo de l’utilisation de cash.

Dans les premières étapes de la vie de la startup, alors que le produit est en train d’être développé et que le business model fait l’objet d’ajustements, le bon manager doit préserver les ressources de la startup.

Dans cette optique, Il serait bien inspiré de ne pas embaucher de façon inconsidérée de nouvelles ressources commerciales ou marketing jusqu’à ce qu’il soit absolument sûr que le produit correspond parfaitement aux attentes du marché. Couramment rencontrées à ce stade, les erreurs de ce type, commises par les équipes de piètre qualité, ont pour conséquence une consommation rapide d’argent frais. En sus, elles génèrent énormément de frustrations au sein du personnel.

Par contre, dès qu’il devient évident que le business model est trouvé, il faut accélérer ! Cette conclusion ne peut être tirée que lorsque les données disponibles permettent de démontrer que le CAC¹ (cout d’acquisition client) est très en deçà de la LTV² (idéalement la LTV doit être supérieure à au moins 3 fois le CAC³) et que cette équation ne va pas varier avec le changement d’échelle. Enfin, il faut vérifier que les couts induits par le CAC peuvent être récupérés dans un horizon inférieur à 12 mois. 

À cette étape, le fondateur doit jeter toutes ses forces dans la bataille, c’est-à-dire que tout le cash qu’il s’est évertué à économiser, doit être utilisé pour recruter des commerciaux et investir dans la communication.

Il demeure entendu que toutes les causes qui entrainent les startups dans les abysses de l’échec entrepreneurial ne sont pas limitativement énumérées dans cet article. Notre parti-pris éditorial est de ne lister que celles qui ont le plus fort impact sur la startup et qui, in fine, et c’est une bonne nouvelle, sont parfaitement gérables.